1.3 LE PROCESSUS DE MISE EN ŒUVRE DU ONE-TO-ONE

Identifier
Différencier
Dialoguer
Personnaliser

La GRC (ou CRM)

1.3.1. L'identification des clients

L'objectif de cette première étape est d'identifier les clients, mais pas seulement au sens classique du terme. Il ne faut pas se contenter de connaître leur nom et leur adresse, il faut aussi s'attacher à connaître leurs relations avec l'entreprise et leurs désirs.

• En B-to-B

Dans les relations interentreprises (ou "Business-to-Business"), la constitution de fichiers est facilitée par l'existence d'annuaires professionnels (exemples : Kompass, pages jaunes). Il est cependant souvent difficile de bien identifier dans une entreprise qui est l'acheteur, le prescripteur, l'utilisateur. Il est important de savoir qui décide dans l'entreprise, qui signe les contrats. De plus, les interlocuteurs sont souvent moins stables que les particuliers dans la mesure où les noms et les postes changent souvent.

• En B-to-C

En B-to-C ("Business-to-Consumer"), le rassemblement de données sur les consommateurs est plus difficile. La force de vente constitue la plupart du temps le premier (voire le seul) contact avec le client. L'identification se déroule ainsi souvent lors de l'entretien de vente pendant la phase de découverte des besoins et des contraintes du client.

Le coût de la constitution de fichiers étant élevé, l'entreprise a intérêt à créer ses fichiers prospects qui alimenteront une base de données. Les vendeurs peuvent alors se référer à cette base pour fournir une offre correspondant au profil du consommateur.

Les objectifs de l'identification des clients sont :

• d'introduire de plus en plus de clients dans les bases de données donc d'identifier le maximum de clients,
• de collecter des informations supplémentaires sur les clients,
• de conserver une trace des préférences des clients,
• de vérifier et d'actualiser les bases de données,
• …et bien sûr d'exploiter les bases de données afin, au final, de proposer un produit ou un service personnalisé : par exemple en B-to-B, une offre de réapprovisionnement systématique si le produit vendu nécessite des consommables comme l'encre pour les imprimantes, un guide d'utilisation personnalisé, une offre d'entretien, …

Les moyens offerts

La première étape est d'unifier les bases de données disparates existantes. Il est nécessaire de regrouper, pour chaque client, l'information se trouvant dans les différentes bases de données de l'entreprise qui n'avaient pas de liens entre elles : le service commercial et le service après-vente par exemple.

Mener des entretiens individuels avec les clients peut également être un bon moyen d'identifier précisément les attentes du client et essayer d'apprendre toujours plus de choses sur lui. Cela permet dans le même temps de vérifier et valider les identités et les coordonnées, et plus généralement, les informations relatives au client (changement de situation, réclamations, …). SFR appelle ainsi régulièrement ses abonnés afin de connaître leur situation, leurs attentes et leur proposer des offres répondant à leurs attentes (par exemple, l'envoi d'un catalogue si le client souhaite changer son téléphone).

Bâtir un plan de fidélisation au moyen, par exemple, d'une carte de fidélité magnétique ou à puce est un moyen efficace pour inciter les clients à s'identifier et les suivre dans leurs relations avec l'entreprise. Cette technique qui consiste à récompenser les clients avec des points et des réductions est par exemple utilisée par la chaîne de magasins de vêtements et de lingerie Etam. Les clientes sont ainsi amenées à s'identifier à chaque fois qu'elles effectuent un achat, et ce, afin de créditer leur compte en points (étoiles dans le cas présent). Les données renseignant le fichier sont alors précises : lieu, date et heure de l'achat, montant, nombre d'articles, cumul des étoiles, …

Il ne faut ici pas oublier que les clients qui s'auto-identifient doivent bien percevoir un intérêt à divulguer des informations personnelles. Dans le cas d'Etam, à chaque fin de saison, la cliente reçoit par exemple des chèques fidélité (bons d'achat de 50 à plusieurs centaines de francs en fonction du nombre d'étoiles accumulées, et ce, sans montant d'achat minimum). Les jeux-concours sont également souvent utilisés pour inciter les clients à s'identifier dans la mesure où il faut bien entendu disposer d'une adresse où envoyer le lot si le participant gagne.

1.3.2. La différenciation des offres selon les besoins et les valeurs des clients : la segmentation

La différenciation est un des concepts forts des principes d'installation du one-to-one. Pour Don Peppers et Martha Rogers, la différenciation des clients constitue une véritable théorie. Ils distinguent les clients de deux manières :

La valeur du client

La détermination de la valeur du client conduit l'entreprise à doser ses investissements en concentrant ses efforts sur les meilleurs clients, afin qu'ils restent fidèles et que leur valeur progresse.

La valeur "actualisée" d'un client sera la somme actualisée (au sens financier) de tous les profits futurs que l'entreprise va réaliser avec le client, compte-tenu des coûts et de la marge. Cette valeur est stratégique car elle représente le potentiel de croissance de la valeur de client, c'est-à-dire une estimation de ses prochains achats à long terme. On parle de la "life time value". Ce critère part donc de l'acquis pour déterminer les exigences du consommateur.

L'ouvrage de Don Peppers et Martha Rogers propose une segmentation des clients selon leur valeur :

• les CPP (clients les plus profitables) : ils ont la plus grande life time value. L'objectif est de conserver ce type de clients en les faisant entrer dans une relation d'apprentissage.
• les CCM (clients à croissance maximum) : ils représentent la marge de progression de l'entreprise. Ces clients peuvent être encore plus rentables.
• Les CNR (clients non rentables) : l'objectif est de les inciter à devenir plus rentables (en augmentant leur fréquence et leur panier d'achat) ou les encourager à aller voir ailleurs pour devenir les clients non rentables des concurrents.

La life time value dépend de plusieurs paramètres :

• le taux de fréquentation de l'enseigne
• le panier moyen
• la composition du panier (types d'articles plus ou moins rentables)
• la durée de vie du client
• le coût de traitement du client en base de données et en services divers (réclamations, livraison, etc.)
• le coût de traitement du client en matière de relance commerciale.
• La life time value peut se calculer individuellement ou par segments de clients ayant les mêmes caractéristiques de comportement.

Les besoins

Prendre soin des besoins de chaque client est la clef pour créer une relation avec chacun d'eux, gagner leur confiance, et donc leur fidélité. Une relation d'apprentissage réussie repose sur le changement de comportement de l'entreprise vis-à-vis de chaque client pris individuellement. L'objectif est donc de connaître les besoins des clients afin d'adapter le produit ou le service et de les hiérarchiser par ordre de priorité.

L'entreprise adoptant une stratégie marketing one-to-one va recherche à connaître les besoins individuels, c'est-à-dire ceux non partagés avec d'autres clients. Par exemple votre fleuriste habituel vous rappellera que c'est bientôt l'anniversaire d'un proche, car il sait que l'an dernier, vous aviez commandé un bouquet de telles fleurs pour cette même personne.

Il est également possible de déterminer les besoins d'une communauté. Ce sont les préférences que des individus ont en commun avec d'autres. On peut, quand on connaît les besoins d'une communauté, anticiper ce que veulent ses membres, souvent avant même que le client s'en rende compte. La connaissance des besoins des communautés parmi les clients d'une entreprise facilite en effet leur traitement en individus pris un à un. Naturellement il ne s'agit pas de retomber dans un marketing de masse. La segmentation des communautés doit donc être extrêmement fine.

Les quadrants du marketing one-to-one

Selon le secteur d'activités de l'entreprise, il peut être plus important de différencier le client selon sa valeur ou ses besoins. Don Peppers & Martha Rogers ont ainsi défini quatre quadrants du marketing one-to-one :

Matrice de différenciation

Le besoin (prendre de l'essence) et la valeur sont sensiblement uniformes. Le conducteur ne prendra plus d'essence que s'il doit effectuer plus de kilomètres. Son potentiel de croissance (life time value) n'est donc pas primordial pour la station, même si les chaînes entament des programmes de fidélisation (exemple : points Total).

‚ Exemple : Compagnies aériennes

Le besoin des clients (les particuliers) est uniforme : effectuer un trajet d'un point A à un point B. Mais le service est très différencié en fonction de la valeur du client. Un voyageur fréquent a plus de valeur qu'un voyageur occasionnel.

ƒ Exemple : Librairies

Les besoins sont très différenciés (information, divertissement, …) mais en terme de valeur, les clients sont globalement uniformes.

„ Exemple : L'informatique

Les besoins et la valeur sont très différenciés en fonction des clients. L'objectif est d'amener les produits à vendre dans le quatrième quadrant, en les personnalisant au maximum. C'est donc le secteur de prédilection du one-to-one.

Différencier les clients, c'est donc :

• reconnaître que les individus n'ont pas tous la même valeur et n'attendent pas tous la même chose d'une entreprise, d'un produit ou d'un service, car ils ont des motivations d'achat (des besoins) différentes ;
• identifier la valeur des clients en les segmentant en catégories : les clients rentables de l'entreprise, les potentiellement rentables et les non-rentables;
• pouvoir les segmenter en trois catégories afin d'engager des actions spécifiques à chaque catégorie.

Les moyens pour différencier les clients :

• Analyser les fichiers de ventes par client : chiffre d'affaires par client, par mois, par an, comparaison avec les chiffres de l'année précédente, fréquence d'achat, liste des produits achetés, nombre d'adresses de livraison, historique de paiement, …
• Identifier les clients qui ont déjà effectué des réclamations : type de réclamation, fréquence, …
• Utiliser les données collectées par l'observation : connaissance des produits, potentiel de recommandation (seuil de référence), opinions sur le lieu de vente, la marque, l'entreprise, la réticence (délai écoulé depuis le dernier achat), santé financière du client, …
• Utiliser des données externes : budget achats, caractéristiques des clients (taux de croissance, nouveaux produits, …), opportunités induites (divisions, filiales de l'entreprise susceptibles d'être des opportunités d'affaires), etc.

La segmentation permet d'engager des actions spécifiques à chaque segment. Elle permet d'identifier les clients les plus importants, ou ceux dont les achats ont le plus augmenté, pour lesquels des programmes spécifiques de fidélisation pourraient être engagés. On peut ici rappeler la règle des 80/20 : 80% du chiffre d'affaires d'une entreprise est réalisé grâce à 20% de ses clients.

1.3.3. La détermination des canaux de contact avec les clients

Les objectifs de l’interactivité

L'identification et la différenciation sont des étapes du processus one-to-one qui sont invisibles pour le client. Le dialogue est cependant lui visible à partir du moment où le client prend conscience de l'interactivité offerte par l'entreprise. Le dialogue est de plus immédiat : le client se rend compte que l'entreprise s'intéresse à lui et à ses réactions. L'impact est direct car cette étape demande la participation active du client et son implication. L'interactivité est donc une notion clef. Le dialogue est une occasion d'apprendre à mieux connaître leur valeur, leurs besoins, leurs centres d'intérêts et leurs priorités.

Les moyens pour dialoguer

L'entreprise peut, via une enquête de satisfaction, tenter d'obtenir le degré de satisfaction du client vis-à-vis d'un produit ou un service. Le dialogue a pour but pouvoir satisfaire encore plus le client au prochain achat. On sait que les réclamations sont souvent silencieuses, le client ne prenant pas le temps de se plaindre auprès de la société, alors qu'il le fait à son entourage. Un client satisfait en parle à deux personnes en moyenne, un client non-satisfait à 7 personnes ! L'étude de satisfaction peut également permettre d'obtenir des informations supplémentaires sur les besoins du client.

L'entreprise peut profiter de tous les contacts commerciaux habituels qu'elle a avec ses clients pour engager le dialogue : associer par exemple aux factures ou aux relevés de banque des messages sous forme de lettre d'information comme le font SFR ou la BNP, insérer un message sur les enveloppes, les courriers, remercier le client d'un acte d'achat, de sa fidélité.

Il est nécessaire de considérer tout appel entrant comme une nouvelle opportunité d'affaires. Toute demande d'information, toute réclamation peut être considérée comme une porte ouverte au dialogue, à l'interactivité avec le prospect ou le client. Demander à quelle fréquence la personne accepte d'être contactée permet d'autre part de ne pas forcer le dialogue. Elle a l'impression que c'est elle qui en est à l'initiative et ne se sent ainsi pas dérangée.

On observe aujourd'hui de plus en plus de publicités à la télévision, notamment pour les lessives, proposer aux téléspectateurs un numéro vert pour obtenir des conseils sur l'utilisation du produit. Ces entreprises qui vendent des produits de grande consommation, trouvent là un bon moyen d'initier le dialogue avec leurs clients. Elles n'ont en effet souvent pas d'autre moyen de contacter directement les consommateurs finaux (mis à part via les études qualitatives fournies par les panels), dans la mesure où leurs produits sont vendus par l'intermédiaire de la grande distribution.

Notons que le dialogue se doit d'être efficient compte-tenu du coût qu'il engendre. Dans l'exemple ci-dessus, il est nécessaire de mettre en place un centre d'appels, suivi d'une qualification de la base de données, qu'il faudra ensuite utiliser à bon escient. C'est pourquoi les entreprises n'engagent un dialogue la plupart du temps qu'avec leurs meilleurs clients. Le dialogue est pourtant au cœur de la relation d'apprentissage. Il crée des liens avec le client. En apprenant les goûts et les préférences de chaque client, l'entreprise transforme ces données en informations mémorisées et utiles.

1.3.2. Adaptation continue de l’offre sur la base des résultats de l’interaction : la personnalisation

Personnaliser, c'est agir en fonction de ce que l'on a appris sur les clients individuels. Personnaliser le traitement des clients est une étape clef dans la démarche one-to-one.

Comment aborder la personnalisation

L'entreprise aborde la personnalisation à partir du moment où elle commence à modifier son comportement vis-à-vis d'un seul client. Pour des sociétés de services, il est relativement facile de traiter chaque personne différemment car ces sociétés ne sont pas gênées par une chaîne de montage fixe.

Les entreprises commencent elles aussi à personnaliser la manière dont elles traitent leurs clients. Les entreprises vendant en B-to-B personnalisent les services qui accompagnent les produits (la garantie étendue à 2 ans au lieu d'un an, la livraison en 24h,…). La personnalisation est cependant coûteuse à mettre en place. La réponse à ces contraintes est la personnalisation de masse. En plus de correspondre à une stratégie marketing one-to-one, la personnalisation de masse permet de réduire les coûts de fabrication découlant de la réduction des stocks puisque la production est effectuée à la demande (flux tendus).

Pour Don Peppers, le fabricant de jeans Levi's a été un précurseur de la personnalisation de masse. La société a créé des centaines de combinaisons de ses quelques modèles de jeans en croisant tout simplement la taille et la longueur de jambe. Mais la société, forte de son succès, n’a entre-temps pas suivi une des règles du marketing one-to-one : suivre les attentes du client. Les modèles se sont démodés et Levi's a refusé de les modifier. Depuis 1996, les ventes ont chuté de 28%.

Dell et Gateway, qui fabriquent des ordinateurs sur mesure, utilisent le processus de la personnalisation de masse. La combinaison des composants (processeur, disque dur, etc.) est choisie par le client. La production s'effectue en modules. Puis en fonction des besoins du clients, l'entreprise rassemble les modules pour créer des milliers de configurations possibles du produit. Le mot-clef de la personnalisation est donc la modularité.

Il existe une analogie entre la personnalisation de masse et les communautés de besoins. La personnalisation repose sur une modularisation du processus de production. En combinant des modules, il est alors possible de répondre aux besoins spécifiques de chaque client.

Par exemple, le constructeur de voitures Smart propose un produit personnalisé. La carrosserie est faite en plusieurs parties. Le client peut choisir la couleur de presque chacune des parties et disposer ainsi d'une voiture quasi unique, compte tenu de la multiplicité des combinaisons possibles.

La personnalisation des voitures Smart grâce à la modularisation. http://www.smart.com

Si la modularité n'est pas possible, il reste d'autres moyens de personnaliser son offre :

• Constituer des lots : associer des produits complémentaires ou accessoires, proposer des quantités supérieures à des grands consommateurs du produit.
• Configurer le produit : permet de proposer un produit sur-mesure sans en changer l'aspect physique.
• Repenser l'emballage (multi-pack, monopack, légèreté, ...) selon les familles de consommateurs.
• Repenser les modalités de vente : la livraison (livrer en fonction des contraintes du client plutôt que du vendeur, offrir des conditions de livraison personnalisées), la facturation (la personnalisation de la date de facturation, du format de la facture, l'anticipation des ristournes,…), le paiement (un paiement échelonné, une réduction pour paiement comptant, …).
• Proposer des services connexes : par exemple la première révision offerte pour l'achat d'une voiture neuve, étendre la garantie.
• Proposer des services complémentaires : des formules packagées " tout-en-un " (facture unique, installation unique, etc.) pour des clients dont le temps est précieux.
• Simplifier les procédures administratives pour les clients réguliers.

Il est à noter qu'il est nécessaire de bien coordonner les actions des services des entreprises depuis le " back-end " (production, livraison des matières premières ou modules) jusqu'au " front-end " (ventes, marketing, service clients). Le résultat de la personnalisation doit en effet être irréprochable aux yeux du client qui ne cherche pas à savoir comment l'entreprise arrive à personnaliser.

Les avantages de la personnalisation

La personnalisation permet de développer et de mémoriser les relations fondées sur l'information acquise avec des clients individuels. Elle peut par exemple révéler des possibilités de faire des ventes additionnelles et réduire la fuite des clients en anticipants les besoins. Elle augmente donc la satisfaction et la fidélité des clients en nouant une relation d'apprentissage, tout en maximisant les profits, en restant dans les limites d'un rapport coût/efficacité satisfaisant. La life time value augmente.

>> 1.3.5 Le CRM ou Gestion de la Relation Client