1.3.5. Le CRM ou Gestion de la Relation Client

Définition de la GRC (Gestion de la Relation Client)

La GRC, en anglais Customer Relationship Management (CRM), est l'ensemble des outils et des techniques informatiques destinés à capter, traiter et analyser les informations relatives aux prospects et aux clients afin de les fidéliser tout en offrant le meilleur service. Des programmes relationnels sont souvent employés.

Un programme relationnel renvoie à ses adhérents leur propre image et donne le sentiment qu'ils sont connus et reconnus. Les programmes de fidélisation répondent à deux objectifs des objectifs du one-to-one : augmenter la durée de vie d'un client et augmenter le chiffre d'affaires.

Les clients fidèles génèrent en général plus de chiffre d'affaires que les clients occasionnels : ils achètent d'une part plus souvent, et d'autre part, l'entreprise n'a pas besoin d'investir massivement pour les séduire. Le coût d'acquisition unitaire du client réduit.

Mis à part les banques et les vépécistes qui ont l'avantage de posséder des bases de données suffisamment riches et par conséquent facilement exploitables, on constate que peu de projets ont remporté un succès en terme économique satisfaisant dans le monde off-line, leur principal point faible étant leur coût d'exploitation.

Le club, un outil idéal de fidélisation

Le club s'intègre dans une démarche globale de fidélisation. Le club vu comme un outil de fidélisation, est né il y a une vingtaine d'années. C'est un outil de traitement du cœur de cible, basé sur la notion de "privilèges". Pour Claude Hugonnet, Vice-Président de l''ADETEM (Association Nationale du Marketing), "le club est une structure réelle ou virtuelle, créée par une entreprise, où tout ou une partie des clients peuvent devenir membre afin de profiter d'avantages particuliers".

On distingue trois types de clubs :

• Le club "fictif" dont les membres ne sont pas reliés entre eux. L'entreprise gère une base de données d'utilisateurs désignés adhérents en fonction de leur volume de consommation. C'est par exemple les clubs développés par les compagnies aériennes pour récompenser et encourager la fidélité. Le Club Méditerranée, dont la notion de club était liée autour de l'adhésion à une marque culte, développe aujourd'hui cette notion de club de bons clients.
• Le club qui s'appuie sur un lien réel entre les membres et l'entreprise ou la marque, ce qui sous-entend une adhésion (gratuite ou payante). Les clubs de collectionneurs en sont un bon exemple.
• Le club bâti autour d'une marque culte. Dans cette logique, les individus qui y appartiennent se ressemblent, d'où le terme de plus en plus utilisé de "communautés".

L'exemple du Club Méditerranée

Le Club Méditerranée s'est engagé récemment dans un programme de fidélisation. Même si l'objectif annoncé est de redonner un sens au terme "club" en capitalisant sur le culte de la marque, l'idée semble davantage relever d'une volonté d'entretenir une relation proche avec la clientèle. En créant ce programme de fidélisation, le Club Med s'est engagé dans la segmentation des clients, ce qui implique une notion de club de bons clients.

Pour chacun des séjours effectués par un client, le client reçoit des "points communs" (montant des dépenses de la famille, divisé par 25). En les additionnant pendant trois ans (durée de leur validité), le client devient soit un "Gentil Membre" (jusqu'à 800 points, soit 20 000 francs), un "Ami" (de 800 à 2000 points, soit 50 000 francs) ou un "Proche" du Club (plus de 2000 points). Plus le client accumule de points, plus il est reconnu pour sa fidélité en se voyant proposé des services de plus en plus personnalisés (pour la réservation, l'accueil, le service après-vente,…) et des attentions privilégiées (l'obtention gratuite des visas, avant-première pour voir des films ou des spectacles, nuits d'hôtel gratuites, …).

L'exemple des compagnies aériennes :

Dans les années 1990, les compagnies aériennes ont lancées des programmes de fidélisation. L'objectif était alors d'assurer le remplissage des avions en raison des crises économiques du début des années 90. Mais ces programmes coûtent aujourd'hui cher car les taux de remplissage sont montés au plus haut, en raison de l'évolution des techniques de gestion et de la reprise économique. Cependant ces programmes restent sans aucun doute des forts facteurs de fidélisation.

Pour les clients fidèles, le club est en effet un outil de rétention formidable dans un marché où les clients sont facilement volatiles compte-tenu de l'étendue de l'offre. Les consommateurs réguliers sont les ambassadeurs d'une marque. Ils génèrent un chiffre d'affaires qui permet de financer rentablement des messages personnalisés et qualitatifs. Les consommateurs occasionnels font eux l'objet d'une communication par sous-groupes ("one-to-few").

On distingue alors deux familles d'offres :

• les offres transactionnelles (bons de réduction, échantillons, offre girafe, offre couplée, prime à l'achat, …)
• les offres relationnelles (magazine, service consommateur, jeux-concours, témoignages sur la marque, mailing anniversaire, questionnaire, offre "satisfait ou remboursé", parrainage, …).

L'exemple d'Air France

Une interview de Marianne Sieg, responsable de la politique de fidélisation d'Air France, parue en juin 2000 sur le site internet Planeteclient.com (Portail de la relation client), nous dévoile les objectifs du programme Fréquence Plus.

Le programme Fréquence Plus a été créé en juin 1992 et recense aujourd'hui plus de 3 millions d'adhérents. Il a pour mission de fidéliser les clients de la compagnie. Cependant la gestion de la relation clients recouvre un périmètre plus large comprenant toute la chaîne avant vente, vente, livraison du billet, voyage et après-vente.

Le programme est très rentable d'après Marianne Sieg. Mais l'objectif annoncé est avant tout d'acquérir une meilleure connaissance du client individuellement, pour qu'il soit reconnu quelque soit l'endroit où il se présente. En avril 2000, le programme est modifié dans le but d’accroître la valeur du client. Les adhérents sont d'abord différenciés en fonction de leur valeur (nombre de miles et de vols accumulés) dans deux clubs : rouge et bleu. Et à chaque club ses avantages.

Les miles sont désormais valables à vie si le client reste actif au moins une fois sur 3 ans, ce qui correspond tout-à-fait à une stratégie de prolongation de la durée de vie de la part de client. Enfin le marketing relationnel est instauré avec l'envoi d'une lettre d’information sur la compagnie avec des informations spécifiques en fonction du client et des promotions adaptées à son profil….bref, un bel exemple de programme one-to-one.

Les outils au service des clubs

"Il faut faire vivre un club, que ce soit par du marketing direct ou par des rencontres formelles ou virtuelles (internet)" déclare Claude Hugonnet. Ainsi les entreprises n'hésitent pas à animer leur club par différentes formes d'outils de communication.

• Le mailing

Le Club Barbie, lancé en 1982, utilise le mailing (10 par an) pour entretenir la relation avec ses adhérentes. Les mailings sont des bons moyens de lancer les jeux-concours autour de la marque, célébrer un événement (promotions, anniversaire, etc.). La marque de voitures BMW utilise cet outil pour la sortie des nouveaux modèles, en conviant les membres à un cocktail chez le concessionnaire habituel. Ces mailings sont aujourd'hui souvent relayés par les sites web.

• La carte de fidélité

Support publicitaire, la carte à puce ou magnétique est un outil interactif qui permet aux enseignes de stocker des données sur leurs membres. Cet outil est utilisé par la majorité des clubs : Compagnies aériennes, Etam, Club Med, Fnac, …

Le consumer magazine permet de nourrir la relation avec les membres du club de façon désintéressée. Que ce soit "Danoé" de Danone, "Ça se passe come ça" de Mc Donald's, "Itinéris & Vous", "SFR Magazine" ou "Contact" (né il y a 40 ans!) des adhérents de la Fnac, le magazine a pour rôle d'informer et de conseiller les consommateurs sur des sujets en rapport avec la marque, tout en présentant des offres exclusives réservées aux membres du club.

Conçus avec la rigueur et l'efficacité d'un vrai magazine, et au contenu stratégique redoutablement commercial, les consumer magazines se placent donc à mi-chemin entre la presse et le marketing. Ils disposent d'un atout : mettre au service du marketing les attraits et l'efficacité d'un magazine grand public, avec pour mot d'ordre : la communication de masse est révolue. Place à une communication ciblée, à la recherche de niches et à l'écoute des "clans".

Le magazine vise également à fidéliser. Le taux de conservation des magazines consommateurs est le double de celui d'un prospectus, 40% contre 20%. 1000 prospectus sont nécessaires pour toucher un lecteur, un seul exemplaire d'un consumer magazine peut toucher jusqu'à 3,5 lecteurs. L'efficacité est donc garantie.

>> Conclusion de la première partie